安踏的险棋？122亿接盘彪马

全球运动品牌格局正深度重构，头部品牌竞争白热化，中小品牌生存承压。曾稳居全球前三的彪马，如今深陷亏损困境，市场份额持续萎缩，与安踏的强势崛起形成鲜明反差。2026年初，安踏公告斥资15.06亿欧元，以每股35欧元、溢价逾六成收购彪马29.06%股权，交易后将成为其最大股东。这一中国体育产业跨国并购标志性事件，牵动全球行业神经。这场溢价收购能否让彪马脱困、助力安踏深化全球化战略？其战略逻辑与未来走向，值得全行业探讨。

困局溯源

彪马的持续亏损，是战略失焦、市场挤压与区域失衡叠加的必然结果。作为曾跻身全球三甲的运动品牌，彪马凭借潮流与专业基因拥有广泛影响力，但近年经营急转直下，陷入亏损循环。数据显示，2025年前三季度其累计亏损3.09亿欧元，净利润连续三季度为负，业绩低迷直接冲击资本市场，股价去年最大跌幅近65%，截至公告前累计跌幅仍达31.87%，市场信心严重受挫。

市场竞争中，彪马陷入耐克、阿迪达斯两大巨头与新兴区域品牌的夹击，处境尴尬。专业领域，两大巨头凭借研发、供应链与渠道优势持续挤压其空间；潮流赛道，新兴品牌以灵活运营和精准年轻化营销分流其核心用户。而彪马自身在专业与潮流间摇摆不定，既未巩固核心优势，也未延续先发红利，导致品牌竞争力持续下滑。

中国这一战略增长引擎的疲软，加剧了彪马的困境。2024年其大中华区销售额仅6.04亿欧元，市场份额不足7%，与头部品牌差距持续拉大。相较于竞争对手深耕本土、贴合消费需求的策略，彪马在产品本土化、渠道布局与营销上存在明显短板，未能挖掘中国市场潜力，反而在本土竞争中掉队，区域失衡进一步加重了整体经营压力。

并购基因

安踏收购彪马并非盲目扩张，而是其多品牌战略演进的必然选择，背后是“收购-整合-赋能”的成熟能力。回顾其并购历程，每一步均具战略考量，从单一品牌运营逐步升级为全球化产业平台。2009年，安踏以3.32亿元收购亏损严重、仅剩50家门店的FILA大中华区业务，凭借精准定位、精细运营与渠道重构让其起死回生，成为集团核心增长引擎，堪称行业经典并购案例。

FILA的成功，推动安踏并购战略向多元、高端、全球化延伸。2016-2017年，安踏通过合资模式引入迪桑特、可隆，切入高端专业运动与户外细分赛道，完善品牌矩阵。2019年，其联合财团以46亿欧元全资收购亚玛芬体育，创下中国体育产业最大跨国并购纪录，整合始祖鸟、萨洛蒙等顶级品牌后，实现从“品牌运营”到“全球化产业平台”的跨越，提升了全球话语权。

近年安踏并购策略更趋务实精准，聚焦核心赛道补位。收购MAIA ACTIVE强化女性运动布局，控股狼爪巩固大众户外市场，均践行其“单聚焦、多品牌及多元化”战略。此次收购彪马，更是战略的深化——彪马的全球影响力与品类定位，与安踏现有矩阵高度互补，既能填补其全球潮流运动赛道空白，也能借助彪马渠道拓展国际市场，为全球化战略注入动力。

协同博弈

安踏过往成功的并购经验，为赋能彪马奠定了基础，但29.06%的非控股模式，也让协同发展面临挑战。彪马能否转机，核心在于资源高效整合。安踏在品牌运营、渠道管控、本土化适配方面经验丰富，尤其中国市场运营能力，正是彪马的短板。从FILA渠道重构到亚玛芬、狼爪的市场深耕，安踏的资源整合与精细运营能力，有望为彪马提供全方位支持。

此次整合的挑战不容忽视：一是非控股属性可能影响决策效率，需与其他股东达成战略共识；二是跨国文化融合难度大，需在尊重彪马品牌基因的基础上适配管理模式；三是彪马短期经营压力难缓解，亏损、市场萎缩等问题需大量资源优化。此外，交易条款约定，若2026年底前未完成交易，安踏需支付1亿欧元补偿，增添了不确定性。

双方协同空间广阔，转机具备可能性。安踏可助力彪马优化大中华区产品、渠道与营销，挖掘市场潜力；彪马的全球潮流资源，也能助力安踏拓展国际市场。只要安踏以最大股东身份平衡各方利益，发挥运营与整合优势，推动彪马战略聚焦、产品与渠道升级，同时保留其品牌基因，这场并购有望实现双赢，让彪马重焕生机。

安踏122.78亿元收购彪马29.06%股权，是全球运动品牌格局重构下的重要布局，既关乎彪马脱困，也是安踏全球化的关键一步。彪马亏损根源在于战略失焦、市场挤压与区域失衡，而安踏的并购经验与整合能力，为赋能彪马提供了基础。这场并购的核心价值的是优势互补——安踏补全潮流赛道布局，彪马获得资金与运营支持。

但转机并非必然，决策效率、文化融合与彪马经营压力都是核心难题。未来协同成效，关键在于安踏能否平衡利益、推动彪马战略与运营优化，尤其突破中国市场。这一并购折射出中国体育品牌从“追随者”向“全球资源整合者”的转型趋势，若整合成功，将提升安踏全球话语权，为困境中的国际运动品牌提供借鉴，有望重塑行业竞争格局。（文：周思雨）